10 Thesen zu Konflikten bei der Arbeit – und wie Sie mit Qualitätsmanagement gegensteuern

Im Folgenden stelle ich Behauptungen zum Thema Konflikte in unserem pflegerischen Arbeitsalltag auf. Diese Thesen beruhen auf meinen Recherchen und meinen praktischen Erfahrungen sowie all dem, was mir Kollegen und Kolleginnen wie Sie rückmelden. Ich mag mich an der einen oder anderen Stelle irren, bin jedoch sicher, dass die Thesen Ihnen helfen. Ziel ist es, das Thema „Konflikte bei der Arbeit“ zu reflektieren und geeignete Methoden aus Ihrem Qualitätsmanagement auszuwählen, um Konflikte zu reduzieren und gut klären zu können. Denn die wichtigste These ist: Konflikte können krank machen.

Insofern aus den Thesen eine spezielle Maßnahme resultiert, habe ich sie direkt für sie aufgeführt. Ansonsten finden Sie am Ende der Thesen eine Zusammenstellung der wichtigsten hilfreichen Methoden und Maßnahmen aus Ihrem QM-System.

1. Konflikte haben Einfluss auf die Ge­ sundheit der Mitarbeitenden. Konflikte können die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden auf mehreren Ebenen belasten mit unterschiedlichen möglichen Folgen:
   • Psychisch: Stress, Angst, Frustration, Burn-out, Depression, Schlafstörungen.
   • Physisch: Bluthochdruck, Kopfschmerzen, Magen-Darm-Beschwerden.
   • Sozial: Isolation, Misstrauen, schlechtes Betriebsklima, innere Kündigung, sinkende Arbeitsleistung.
2. Konflikte haben in den letzten Jahren zugenommen. Eine belastbare Studienlage hierzu habe ich nicht gefunden. Gleichzeitig höre ich es von allen Führungskräften und Praktikern: Der Ton wird rauer. Mögliche Ursachen können die hohe Arbeitsbelastung, Personal- und Fachkräftemangel, anhaltende Krisen und auch zunehmende sprachliche und kulturelle
3. Konflikte sind nicht nur negativ. Wenn wir Konflikt hören, zucken viele von uns zusammen. Dabei sind Konflikte nicht nur schlecht. Unterschiedliche Perspektiven können kreative Lösungen hervorbringen. Eine offene und faire Klärung von Konflikten stärkt das Vertrauen im Team, in die Führung und in die eigene Selbstwirksamkeit. Außerdem werden in der Diskussion oft gute Ideen geboren.
4. Konflikte sind unvermeidlich. Ich behaupte: Wir Pflegenden sind in der Tendenz ein konfliktscheues „Völkchen“. Dabei ist es doch ganz normal und kann auch sehr anregend sein, wenn wir nicht immer einer Meinung sind. Wieso? In unserem Arbeitsalltag treffen unterschiedliche Wertvorstellungen, Meinungen, Professionen und Qualifikationen aufeinander. Unterschiedliche Personen haben unterschiedliche Interessen. Zunehmende Krisen und Veränderungsprozesse tragen ihr Übriges bei.
5. Männer und Frauen gehen mit Kon­flikten unterschiedlich um. Verzeihen Sie mir, ich möchte hier keine Stereotypen bedienen, sondern nur Tendenzen aufzeigen, wie in der Übersicht. Für Sie haben diese Tendenzen konkrete Auswirkungen, z. B. ist es hilfreich, wenn Sie:
   • Teams mischen, da sie von beiden Konfliktlösungsansätzen profitieren.
   • Auf eine Balance zwischen sachlicher Klärung und beziehungsorientierter Kommunikation achten.
6. Kommunikation kann Konflikte aus­ lösen und klären. Eine zentrale Ursache für Missverständnisse ist die mangelnde Kommunikationskompetenz. Von Mitarbeitenden, von Führungskräften sowie in ganzen Teams. Wenn Menschen es nicht gewohnt sind, konstruktiv miteinander zu sprechen, gibt es Reibereien. Im Gegenzug dazu kann gelingende Kommunikation dazu beitragen, Konflikte zu reduzieren, ihnen vorzubeugen, sie zu klären. Leider ist es oft so, dass wir zu lange warten, bis wir Konflikte besprechen. Hierzu ist es wichtig, dass Sie und die Führungskräfte:
   • Konflikte enttabuisieren – sprechen Sie Missstimmungen frühzeitig an.
   • Unparteilich sind: Sympathie und Antipathie sind normal, im Konfliktfall sollten jedoch beide Seiten zu Wort kommen.
   • Scheuen Sie sich nicht, auch externe Unterstützung einzuholen, wenn sich durch interne Maßnahmen keine Konfliktklärung abzeichnet. Helfen können Coaching, Supervision, Mediation.
7. Konfliktmanagement ist wichtiger denn je. Unsere Arbeitswelt wird komplexer, die Krisen nehmen zu, die Veränderungen kommen in schneller Folge. Ein gelingendes Konfliktmanagement, in dem Gesprächsstrukturen etabliert sind, kann ein Wettbewerbsvorteil sein, wenn es darum geht, Mitarbeitende bei sich zu halten. Wer will schon immer in „dicker Luft“ arbeiten? Konfliktmanagement umfasst z.B. feste Ansprechpartner/Vertrauenspersonen, an die Mitarbeitende sich wenden können, wenn sie mit einem Konflikt alleine nicht zurechtkommen. Außerdem gehören Fortbildungen dazu.
8. Konflikte entstehen oft bei unerfüllten Bedürfnissen. Viele Wissenschaftler und Theoretiker haben Theorien über Bedürfnisse entwickelt. Für das Berufsleben haben sich 3 Bedürfniskategorien bewährt. Wenn diese grundlegenden Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden bei der Arbeit nicht erfüllt werden, kann es schnell brodeln.
   • Autonomie: Die meisten Menschen möchten bei der Arbeit etwas mitgestalten. Wenn ihnen die Einflussmöglichkeiten genommen werden und sie nicht informiert werden, kann dieses Bedürfnis leiden. Gefühle können von Ärger und Frustration bis zu Traurigkeit gehen. Möglichkeiten, das Bedürfnis der Autonomie zu erfüllen, sind Mitarbeitergespräche, Qualitätszirkel, Ideenworkshops.
   • Sicherheit: Viele Konflikte entstehen, weil Menschen dieses Bedürfnis torpediert sehen – im Arbeitsleben z. B., wenn es immer wieder neue Anforderungen gibt, neue Leitungen, Teamveränderungen, Versetzungen. Viele Mitarbeitende fühlen sich dann ängstlich. Ein nicht erfülltes Sicherheitsbedürfnis ist ein häufiger Grund für Krankmeldungen.
   • Beziehung: Alle Menschen möchten positive Interaktionen mit anderen – auch im Berufsleben. Darüber hinaus ist das Bedürfnis nach Beziehungen zu Personen außerhalb der Arbeit ein häufiger Grund für Streit, z. B. beim Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Wenn das Bedürfnis nach positiven Beziehungen – zu Kollegen, zur Führungskraft –nicht erfüllt wird, entstehen oft unterschwellige Spannungen oder offener Streit.
9. Ein systemischer Blick ist hilfreich. Konflikte entstehen selten aus isolierten Problemen, sondern sind Teil eines größeren Systems, z. B. eines Teams, einer Abteilung, Ihrer gesamten Einrichtung mit wechselseitigen Beziehungen. Es kann daher hilfreich sein, dass Sie:
   • Wechselwirkungen und Muster analysieren, z. B. über Interviews, Beobachtungen, Aufstellungen.
   • Rollen- und Machtverhältnisse betrachten.
   • Sich auf Lösungen konzentrieren, nicht auf Probleme.
   • Systemisch zu fragen bedeutet immer, sich nicht nur auf die handelnden Personen im Konflikt zu konzentrieren.
   • Gute Fragen können sein:
     • Wer hat welches Interesse in diesem Konflikt?
     • Wer ist direkt beteiligt?
     • Wer ist indirekt beteiligt oder von dem Konflikt betroffen?
     • Welche Ursachen vermuten Sie?
     • Welche Lösungsversuche gab es schon? Und mit welchem Erfolg?
     • Was könnte passieren wenn der Konflikt nicht geklärt wird?
   • Mit solchen oder ähnlichen Fragen erweitern Sie Ihre Perspektive auf den Konflikt und mögliche Lösungsansätze.
10. Die mittlere Führungsebene ist be­ sonders wichtig. Im Umgang mit Konflikten kommt der mittleren Führungsebene eine besondere Bedeutung zu – leider wird dies meiner Meinung nach zu wenig gesehen. Die mittlere Führungsebene
    • ist Bindeglied zwischen der obersten Führungsebene und den Mitarbeitenden,
    • muss Konflikte moderieren,
    • wahrnehmen,
    • muss Anliegen und Probleme an die oberste Führungsebene kommunizieren,
    • fungiert als „Pufferzone“ zwischen Teaminteressen und Führungszielen,
    • muss oft unbeliebte Entscheidungen treffen,
    • ist oft vorher Teammitglied gewesen.
    • Diese Maßnahmen gehen immer
      • Implementieren Sie Gesundheitsförderung/Gesundheitsmanagement und beurteilen Sie konsequent mit den Führungskräften und beratenden Fachkräften die Arbeitsbedingungen.
      • Fördern Sie die Kompetenzen im Umgang mit anderen Kulturen.
      • Schaffen Sie Beratungs- und Gesprächsangebote für Betroffene.
      • Etablieren Sie eine positive Fehlerkultur, in der miteinander, nicht übereinander gesprochen wird.
      • Etablieren Sie Feedback als Methode.
      • Schulen Sie die Mitarbeitenden in Gesprächsführung und auch die Führungskräfte.
      • Diskutieren Sie Werte und Ziele Ihrer Organisation.
      • Regeln Sie Verantwortungen und Zuständigkeiten klar.
      • Stellen Sie Transparenz darüber her, welche Ideen aus der Mitarbeitendenschaft berücksichtigt werden.
      • Informieren Sie über die wirtschaftliche Lage und die Verteilung von Ressourcen und die Gründe dafür.
      • Fokussieren Sie gemeinsame Werte und Interessen – im Mittelpunkt sollte immer der Pflegekunde stehen, das hat schon so manchem Scharmützel den Wind aus den Segeln genommen.

Mein Fazit: Diskutieren Sie Meinungen, nicht Menschen

Im Umgang mit Konflikten sind Meinungsvielfalt und Kommunikation besonders wichtig. Akzeptieren Sie, dass Menschen Dinge unterschiedlich sehen. Versuchen Sie, den Blick auf das Wesentliche zu lenken, nämlich das Wohl Ihres Pflegekunden. Fokussieren Sie das gemeinsame Ziel und die Werte in Ihrer Einrichtung. Und sorgen Sie dafür, dass Gesprächsführung erlernt wird, um einen fairen Meinungsaustausch zu ermöglichen.